Общий чат команды на сто человек: идеальное место, чтобы никто ни на что не ответил
Коммуникации часто ломаются и становятся хаотичными при масштабировании. То, что в организации на двадцать человек работает как «семейный чат», в компании на двести превращается в бардак, а на две тысячи — в апокалипсис. Один человек бросил голосовое в общий чат — все послушали. Десять человек бросили по голосовому — всё, коллапс, это уже никто не осилит.
Однажды я консультировала одну компанию. Запрос звучал привычно: «Научите нас цифровому этикету, люди не отвечают на сообщения». Я начала копать, провела несколько интервью. Почти все говорили одно и то же: «У нас просто слишком много чатов».
Сотрудник при мне открыл телеграм, зашёл в диалог с коллегой и нашёл список общих чатов. Их оказалось 76.
Выяснилось, что под каждый проект сотрудники создавали по несколько чатов: с руководителем и без, общие и только с нужными членами команды. В итоге вопрос «куда писать?» превращался в квест.
Они пытались навести порядок по старой корпоративной классике: составили таблицу со всеми чатами. Но ею никто не пользовался. Когда сотрудникам срочно нужны были данные, они писали в общий чат. В нём — несколько сотен человек, запросов валилась тонна. Даже когда сотрудники тегали нужного им коллегу, они чаще всего оставались без конструктивного ответа. Параллельно с их вопросом в общий чат сваливались другие запросы, и вести продуктивный диалог было невозможно. В результате:
- На сообщения реально не отвечали.
- Чтобы что-то сдвинуть, люди звонили или писали в личку.
- Ни у кого в команде не было полной актуальной информации по проектам.
Чтобы помочь этой компании, нужно было не наводить порядок в коммуникациях, а полностью перестраивать процессы. Например, более чётко обозначить границы и круги ответственности команд, пересмотреть роль руководителя и прописать, во что и в каких случаях он вовлекается, перенести проекты и коммуникацию в таск-менеджер. Они были к этому не готовы, работу мы не продолжили.
Лучший способ ускорить коммуникации — притормозить их
Многие руководители до сих пор думают, что хорошая коммуникация — это быстрая коммуникация. Причин, почему они так считают, несколько:
- Контроль вместо делегирования. Когда нет доверия к процессам и людям, включается логика: «Если я не ставлю созвон или не получаю ответ сразу, я не понимаю, чем занят сотрудник». Это усилилось на удалёнке: команду не видно, офисных маркеров «они на месте» больше нет.
- Слепота к долгосрочным последствиям. Нужно оперативно что-то к проекту — написал подчинённому в 23:00, получил цифры в 23:05. Сегодня удобно, завтра удобно, послезавтра тоже. А через какое-то время человек либо выключает уведомления и говорит «ой, я был не на связи», либо выгорает и увольняется.
- Тотальная вовлечённость. Руководитель несёт ответственность за результат. Есть свободное окно в три ночи — он в это окно разгребает почту и ждёт подобного отношения к работе от своих сотрудников.
На каждом моём мастер-классе сотрудники компаний жалуются на необходимость продолжать работать по вечерам и в выходные. Год назад я решила проверить, насколько это проблема носит массовый характер. Я провела опрос и выяснила, что только 11% из 4000 респондентов не получают звонки и сообщения в нерабочее время.
Каждый второй запрос ко мне звучит так: «У нас сотрудники медленно отвечают на письма. Научите их цифровому этикету, пусть будут порасторопнее».
Я работала с компанией, которая продавала медицинское оборудование. Часть её команды сидела в офисе, часть была торговыми представителями в регионах. Они жили в разъездах, могли по два-три часа сидеть у клиента: объяснять, показывать, закрывать сделку. В этот момент сотрудники не могли параллельно отвечать на письма коллег и других клиентов.
При этом на бумаге всё было красиво: в регламенте записано «ответ в течение часа-двух». В реальности же его никто не выполнял.
Вместо того чтобы дрессировать людей на «ответ за пять минут», мы сделали наоборот: притормозили ожидания. Договорились о простом стандарте: ответ на письмо — в течение суток.
Сотрудники выдохнули: понятный дедлайн вместо вечного «надо отвечать немедленно». Только после этого они реально были готовы брать на себя обязательство отвечать на письма — не мгновенно, но зато стабильно и в срок.
Чёткие правила и прогнозируемые сроки, которые соответствуют реальности, приводят к тому, что:
- коллеги перестают дёргать по пустякам и чаще ищут ответы сами;
- вопросы начинают задавать заранее, а не в последний момент;
- люди в полях могут нормально работать с клиентами, а не жить в почтовом ящике и чатах.
Календарь в два слоя: откуда берётся хаос в коммуникациях
Если искать «виноватых» в избыточных коммуникациях, картина такая:
1. Удалёнка. Она резко удешевила контакт. Не надо ехать в офис, бронировать переговорку, выстраивать логистику. Линк на Zoom — и ты уже в расписании у десяти человек. Порог входа в созвон — клик.
2. Перенос коммуникации в мессенджеры. Позвонить по телефону — это напрячься: набрать номер, сформулировать вопрос. В мессенджере можно швырнуть обрывок мысли сейчас, ещё один через минуту, потом «ой, забыла» третьим сообщением. Ответственность за качество коммуникации падает, шум растёт.
3. Культ скорости. Кажется, что нужно отвечать сразу на письма, сообщения, звонки, приглашения в календаре. Соглашаться на всё, чтобы не тормозить процессы и ничего не упустить.
4. Неспособность разделить работу и коммуникацию. Многие до сих пор считают, что письма и созвоны — это и есть работа. Но чаще всего это не так.
Если программист сидит на восьмом звонке за день, он в этот момент не пишет код. Если аналитик час формулирует ответ в почте, он в этот момент не анализирует данные. Но в головах склеено: «Я на созвоне — значит, работаю». Отсюда мемы: «Обожаю созвоны, ничего не делаю, а мне платят».
Созвоны и встречи — действительно важная часть работы менеджеров. Но на тренингах я сталкиваюсь с тем, что часто коммуникации занимают всё рабочее время управленцев и у них не остаётся часов на анализ, стратегию и другие важные задачи.
Полтора года назад меня позвали в крупную алкогольную компанию «поучить сотрудников цифровому этикету». Они опаздывали на видеовстречи, приходили на них с выключенными камерами, не соблюдали регламенты. На брифинге же выяснилось, что обучать надо не сотрудников, а топ-менеджеров, и совсем не цифровому этикету.
Самые дорогие люди в компании — те, чей час стоит в разы дороже остальных, — тратили почти всё рабочее время на хаотичные встречи, а основную работу приходилось делать по выходным. Оказалось, что их календарь — свалка.
Утром топ-менеджер открывал расписание и видел: встречи стоят в два ряда. Кто-то из коллег уже занял слот, другому тоже «очень нужно», и он ставил свою сверху.
Встречи лезли в утро, вечер, выходные, обед как класс исчез. Резюме по созвону никто не писал — все бежали на следующий. Люди собирались поговорить с
, он на встрече не появлялся, решение не принималось, время сгорало, встреча переносилась. А если топ опаздывал, то сдвигал полдня себе и другим.
Любой сотрудник мог позвать топа на созвон без повестки и объяснений. Компания большая, международная, с филиалами по всей стране. Она быстро выросла и застряла в режиме «семейная лавка». Внутри ценили личные контакты: подойти, поговорить, обсудить «по-человечески». На малом объёме это работало, на масштабе превратилось в системный хаос.
Чтобы решить проблему, предлагали такие идеи: включать камеры, прописывать повестку, звать только нужных участников. Но эффект от этих решений мог быть только косметическим. Например, включение камер увеличило бы вовлечённость, но не уменьшило бы количество встреч. Рассматривали и сокращение продолжительности встреч до 15 минут, чтобы их поместилось больше. По факту это означало бы ещё больше созвонов и ещё меньше решений.
Мы пошли от обратного: нужно не оптимизировать поток, а жёстко его ограничить. Решение было радикальное и простое: пятница становится днём без встреч.
Плюс по понедельникам двухчасовой общий созвон топов, через который проходят все вопросы, прежде чем превращаться в отдельные встречи: что-то закрывают сразу, что-то уводят в переписку, что-то формулируют как точечный созвон с понятным составом участников.
Эффект: они освободили около 20% рабочего времени. У топов появился один полноценный рабочий день под стратегию, аналитику и подготовку.