Представьте, что стратегия в компании — это не “курс”, а маршрут по незнакомому городу. Наверху его рисуют крупными мазками: “идём туда”, “обходим вот это”, “к концу года должны оказаться здесь”. Звучит логично. На слайде красиво. А потом маршрут попадает в реальность, где есть пробки, перекрытые улицы, нехватка бензина и водитель, который не спал 3 суток. Стоим в сугробе, буксуем.
И вот тут почти всегда включается любимая корпоративная игра — поиск виноватого, потому что признать системную проблему неприятно, а назначить виноватого — быстро
Как выглядит “охота на виноватых”
1) Виноваты “они сверху”. Когда на земле всё буксует, многие думают: “Ну конечно. Они там придумали, а как это делать не сказали”. И обвинение звучит так: “стратегия слишком общая”, “неясно”, “не дали конкретики”, “не спустили план”.
2) Виноваты “мы посередине”. Сверху часто смотрят на средний уровень и видят не людей, а фильтр: “они тормозят”, “не умеют мотивировать”, “сопротивляются”, “прикрываются загрузкой”, “опять саботаж”.
3) Виновата “первая линия”. А потом стрелка летит вниз: “исполнители обленились”, “не вовлечены”, “не хотят меняться”, “не дотягивают”.
Виноватые “посредине” почему-то оказываются виноватей всех. На них лежит главная нагрузка и их же принято стегать “кнутом” без особого пряника. НО! Каждый раз не навоульняешься, поэтому предлагаю подойти к вопросу системно. Важный момент, который часто пропускают, потому что кажется, что “стратегия уже принята и дальше остаётся только исполнение”, хотя на самом деле после большой, спущенной стратегии начинается второй слой рaботы. Этот второй слой — это ваша внутренняя сессия с командой, где стратегия перестаёт быть чужой презентацией, именно там вы превращаете слова сверху в цели, мотивацию, правила выбора и договорённости.
Среднее звено — это точка, где стратегия либо оживает, либо умирает. Поэтому внутренний разбор после “спущенной стратегии” проводится для того, чтобы сделать три вещи, без которых команда не включится.
Во-первых, вам нужно поставить цели понятно. В этом разговоре важно прямо сказать не только “что мы делаем”, но и “что мы больше не делаем”, потому что люди не верят в приоритеты, если приоритетов десять.
Во-вторых, вам нужно услышать возражения команды и не пытаться их “переломить мотивацией”, потому что большинство возражений на самом деле не про “не хочу”, а про “не понимаю” и “не верю”, и эти две причины лечатся разными действиями.
Когда человек говорит “это не взлетит”, он часто защищает опыт, потому что он уже видел, как инициативы умирали, принося только «головняк».
В-третьих, вам нужно выстроить отношения наверх так, чтобы вас действительно услышали. Ведь на этом этапе многие руководители превращаются в молчаливых исполнителей, которые потом расплачиваются за чужие допущения.
Ваш ключевой навык здесь не “пересказать стратегию красиво”, а донести реальность так, чтобы она была услышана без конфликта и без жалобы.
Для этого полезно разговаривать не эмоциями и не обвинениями, а структурой.
Подводя итог: после большой стратегии вам нужно провести маленькую, но важную рaботу у себя.
Вы должны перевести “куда идём” в “что меняем”, “что перестаём делать”, “чем рискуем”, “что просим” и “что гарантируем”, а затем поднять наверх не крик и не возмущение, а ясный пакет: вот как мы понимаем замысел, вот что у нас не так, вот какие рeшeния мы предлагаем, и вот что нам нужно, чтобы сделать.
Когда вы делаете этот второй слой, вы перестаёте быть Печкиным, который просто пересылает поручения. Вы становитесь тем самым рычагом “между”, который превращает стратегию в реальную рaботу.
ТГ Виктория Шухат, эксперт в управлении с 1997 года
фото сгенерировано ИИ, носит иллюстративный характер
